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Diversity-Management & Diversity-Kompetenz in Unternehmen: Wie Sie den konstruktiven Umgang mit Vielfalt fördern.

20.07.2016 von Dorle Weyers

Die Welt wird immer bunter. Wer da nur schwarz-weiß denkt, verpasst schnell den Anschluss. Für Führungskräfte und Personalentwicklung bedeutet dies vor allem, die sogenannten 'Diversity-Kompetenzen' zu stärken. Fünf Fähigkeiten lassen uns Unterschiede im Team leichter meistern:

Verschieden waren die Menschen zwar schon immer, in Unternehmen und Organisationen hat sich das aber weniger bemerkbar gemacht. Die wesentlichen ökonomischen und gesellschaftlichen Trends, die seit einigen Jahrzehnten stetig zu mehr Vielfalt in Belegschaft und Kundschaft führen (engl.: 'diversity'), heißen: Globalisierung, demografischer Wandel, Veränderung der Geschlechterrollen, Inklusion von Menschen mit Behinderungen, Öffnung für sexuelle Identitäten, Individualisierung etc. Und: Dies gilt nicht nur für international tätige Unternehmen. In fast jeder sozialen Organisation arbeiten heute z. B. Menschen ganz unterschiedlicher Herkunft: aus vielen Nationen, mit unterschiedlicher ethnischer und religiöser Zugehörigkeit. Gleiches gilt für die Klienten bzw. Kundinnen.

Kein Wunder, dass Organisationen heute mehr 'Diversity-Kompetenz' brauchen, um zu überleben. Wo die Unterschiede zwischen Menschen offensichtlicher werden,  sind eben andere Fähigkeiten gefragt, als in 'monokulturellen' Unternehmen. Stets die reine Anpassung an die bestehende Kultur zu erwarten, mag kurzfristig einfacher sein, sichert in einer stets komplexeren Umwelt aber nicht mehr die eigene Zukunft. Deshalb tun Unternehmen heute gut daran, den Umgang mit der Vielfalt gezielt zu steuern, also ein sogenanntes Diversity-Management zu pflegen. Für Personalentwicklung und Führungskräfte bedeutet dies vor allem, Diversity-Kompetenzen zu fördern: Also die Fähigkeiten und die Haltung ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, konstruktiv mit Verschiedenheit umzugehen.

Wie fördern Führungskräfte die Diversity-Kompetenzen im Unternehmen?

Heterogene Teams können ihre Vielfalt deutlich besser nutzen, wenn Führungskräfte und Personalentwicklung die folgenden fünf Fähigkeiten fördern:

  1. Ambiguitätstoleranz: Manche Menschen haben eine starke Sehnsucht nach Eindeutigkeit. Von Fremdheit und Mehrdeutigkeiten fühlen sie sich schnell bedroht (Xenophobie). Andere Menschen macht dies jedoch neugierig, sie lieben komplexe Sichtweisen, können gut mit zunächst unvereinbar erscheinenden Aspekten umgehen. Sie erwarten nicht, dass alles stets in kleine, klare Schubladen passt. – Können Sie unterschiedliche Sichtweisen, Mehrdeutigkeiten und Ambivalenzen ('Jede Münze hat zwei Seiten') gut akzeptieren? Dann verfügen Sie vermutlich über eine hohe Ambiguitätstoleranz, die emotionale Basis-Fähigkeit unter den Diversity-Kompetenzen. Wir brauchen sie, um auf einer sicheren seelischen Basis mit Verschiedenheit umzugehen. Zum Beispiel damit, dass Menschen die Welt ganz unterschiedlich sehen können. Schließlich gibt es mehr als eine Wahrheit!

  2. Kognitiv verstehen, dass und warum unsere Wahrnehmungen sich unterscheiden: Kein Mensch nimmt in einer Situation X alles wahr, was gerade passiert. Unser Gehirn muss die Wirklichkeit filtern. Und dies tut es auf sehr individuelle Weise: Denn je nachdem, was wir im Leben erlebt und gelernt haben, bilden sich persönliche Wahrnehmungsfilter heraus. Zudem sehen wir meist etwas Anderes, je nachdem aus welcher Perspektive wir schauen (z. B. ob wir Leitung oder Mitarbeiter sind, oder was in unserer Kultur gerade gilt). Das Ergebnis: Wir alle nehmen die Wirklichkeit subjektiv wahr. Wir sehen das, worauf wir achten, und übersehen dadurch anderes, was uns (gerade) unwichtig erscheint. Dann bewerten wir das Wahrgenommene auch noch unterschiedlich und schließlich speichern wir das Eine ab und vergessen den großen Rest. Heraus kommen ganz unvermeidlich reichlich individuelle 'Wirklichkeiten', die von persönlichen 'Vorlieben' ebenso abhängen wie von unseren Rollen und Gruppenzugehörigkeiten.
    So schwer dies in manchen Situationen zu akzeptieren ist, so sehr hat Paul Watzlawik recht, wenn er sagt: "Der Glaube, dass die eigene Sicht der Realität die einzige Realität sei, ist die gefährlichste aller Täuschungen." (Das macht Wirklichkeit natürlich nicht beliebig: Ein Vertrag ist ein Vertrag, ein Mord ist ein Mord, etc.)
    Wer sich damit abgefunden hat, dass „beim Streit um die Wahrheit, der Streit oft die einzige Wahrheit bleibt" (R. Tagore), kann umso besser die eigene innere Landkarte erkunden, mit der er sich die Welt erschließt; also die eigenen Wahrnehmungsfilter mehr und mehr erkennen. Diese Einsichten sind dann eine gute Basis für die nächste Diversity-Kompetenz:
  3. Offenheit für Fremdes, Klarheit im Eigenen: Wer sich souverän für andere, auch der eigenen Ansicht widersprechende Sicht- und Lebensweisen, Eigenschaften und Gewohnheiten interessiert, wird langsam zum Diversity-Profi. Das bedeutet z. B. in Gesprächen: Zuhören und Raum geben; andere Meinungen nicht nur tolerieren, sondern erkunden und sie gelassen neben dem Eigenen stehen lassen; sie kennen lernen und verstehen wollen, ohne dadurch gleich die eigene Meinung gefährdet zu sehen oder verschweigen zu müssen; gelassen zu sehen, was wie zusammen passt und was nicht. Falls Sie jedoch schnell zur Gegen-Argumentation übergehen, die Anderen häufig korrigieren, oft rechthaberisch sind etc., können Sie Ihre Diversity-Kompetenz wahrscheinlich noch deutlich optimieren.

  4. Empathie mit sich und anderen: Da auch Unternehmen und Organisationen u. a. von guten Beziehungen leben, sollte auch beim Diversity-Management die emotionale Ebene nicht zu kurz kommen. Mit Denken allein ist es nicht getan. Um gute Beziehungen zu anderen zu pflegen, braucht es Einfühlungsvermögen. Deshalb geht es in der Regel nicht nur darum, den Anderen kognitiv zu verstehen. Diversity-Profis versuchen auch nachzuvollziehen, was die Verschiedenheit emotional für beide Seiten bedeutet.

  5. Lösungsorientierter, konstruktiver Umgang mit Differenzen: Wer von der Vielfalt schließlich auch noch profitieren will, braucht die heute viel beschworene konstruktive Lösungsorientierung. Starke Verschiedenheit macht Menschen häufig ratlos. Wie geht es weiter, wenn die unterschiedlichen Ansichten erst einmal auf dem Tisch liegen? Was kommt nach dem 'Let's agree to disagree'?
    Die Idee, nur einer könne gewinnen, stimmt aber eigentlich nur selten. Meist fahren wir besser, wenn wir uns fragen, welche Lösung denn die meisten Ansichten und Interessen aller Beteiligten am besten berücksichtigen würde. Und dazu kann man dann zunächst unterschiedliche Ideen sammeln, und erst anschließend bewerten.

Führungskräfte können diese fünf Fähigkeiten und Haltungen in jeder Teamsitzung und jedem Einzelgespräch fördern. Wie immer funktioniert auch das nur, wenn Sie selbst im täglichen Umgang offen sind für Anderes und Vielfalt in kleinen und großen Entscheidungen fördern. Geschäftsführungen können eine entsprechende Unternehmenskultur etablieren, Personalentwicklung kann dazu Supervision, Coachings und Trainings nutzen.


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„Toleranz sollte eigentlich nur eine vorübergehende Gesinnung sein:
sie muss zur Anerkennung führen. Dulden heißt beleidigen“
(Goethe, Nachlass)